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人力资源管理考试复习资料

2018-06-18 10:56

  答:概念 组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的、目标、结构、技术、规模、、沟通等。 组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类 组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。(1)静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,是组织设计的核心内容。

  1、任务与目标原则:是企业组织设计的最基本原则,是全部设计工作的出发点和归宿点。

  2、专业分工和协作的原则:实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的。

  4、与分权相结合的原则:是大生产的客观要求,分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

  5、稳定性和适应性相结合的原则:既要保持组织运行中的弹性,又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度,保持内在的自动调节机制。

  答:1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。影响因素为:企业、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

  答:1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括:直线制、直线职能制、矩阵结构。

  缺点:每个人只了解自己的工作和任务,很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部变化不大的情况。

  优点:使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;具有高度的稳定性和适应性。

  缺点:需要设臵较多的分支机构,管理费用较多,但结构明确性不强,实际工作难以实现真正做到以为中心。

  适用于:大型企业,且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。

  适用于:特别巨大的企业或项目之中,如跨国公司。 它是将其他组织设计原则加以综合应用。 缺点:缺乏明确性和稳定性,实用性较差。

  答:关系 组织结构的功能在于分工和协调,是战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时,企业因该采用适合的组织发展战略,调整组织结构。

  组织战略主要有:增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

  答:企业组织结构变革的征兆有: (1)企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

  (2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

  (3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

  一是组织结构诊断 包括: 1、组织结构调查;2、组织结构分析;3、组织决策分析;4、组织关系分析;

  二是实施结构变革,包括1、企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式:改良式变革(对组织结构进行小修补,较常用)、爆破式变革(短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革,要谨慎采用)、计划式变革(对方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段进行实施,如企业组织结构整合等)。3、排除组织结构变革的阻力:让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

  八、组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么?(重点)

  1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识 变革的必要性和变革的责任感。

  2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握 新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

  3、大胆起用年富力强和具有开拓的人才,从组织结构方面 减少变革的阻力。

  组织结构变革中应注意以下问题: 1、组织结构方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

  3、在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

  答:内容 人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括:人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划:除了上述三个规划外,还包括:人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)

  人力资源规划的作用主要有以下五点: 1、满足企业总体战略发展的要求; 2、促进企业人力资源管理的开展; 3、协调人力资源管理的各项计划; 4、提高企业人力资源的利用效率; 5、使组织和个人发展目标相一致。

  1、确保人力资源需求的原则:人员规划的核心问题是人员的供给保障,包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。

  2、与内外相适应的原则; 3、与战略目标相适应的原则; 4、保持适度流动性的原则

  答:狭义的人力资源规划的核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

  基本程序有: 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。

  3、采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

  4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。 5、人员规划的评价与修正。

  答:人员规划评价的目的:要了解人员规划对企业经营的影响,对人员规划作出恰当的反馈,并测算人员规划给企业带来的收益。

  1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

  2、规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的决策权。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人员规划的三方面含义:

  1、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。

  3、人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分。

  1、对组织方面的贡献:满足组织在发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

  2、对人力资源管理的贡献:是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

  1、顾客需求的变化;2、生产需求(企业总产值); 3、劳动力成本趋势(工资状况);4、劳动生产率的变化趋势; 5、追加培训的需求;6、每个工种员工的移动情况; 7、旷工趋向(或出勤率);8、的方针政策; 9、工作小时的变化;10、退休年龄的变化; 11、社会安全福利保障。

  3、岗位分析:企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类;

  3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量;

  6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量,得出企业整体的人力资源需求预测。

  计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分:

  1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。

  答:定性预测方法主要包括:经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法:利用现有情报和资料,根据有关人员的经验, 对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。

  2、描述法:通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设,从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。

  3、德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家的分析评估,并通过多次重复,最后达成一致的方法。

  4、第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料地基础上,请专家提出最后意见及依据。

  定量方法包括:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

  定量预测方法使用时所应注意的问题: 1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。

  2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主管判断进行修正。

  答:1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分(除新建企业)。企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘等)。

  (4)社会就业意识和择业心理偏好; (5)户籍制度的严格程度。 3、其主要的供应渠道有: (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员专业军人

  1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。

  3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。

  5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和因素,得出企业外部人力资源供给预测。

  (1)将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 (2)如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

  (4)提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

  (5)制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘或聘用小时工等。 (6)制定聘用全日制临时用工计划。

  上述6条措施,是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最有效的途径是:通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。

  (4)加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划 (5)加强培训工作,使员工掌握多种技能,鼓励部分员工自谋职业。

  (6)减少员工的工作时间,随之降低工资水平。 (7)采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。

  总之,在制定平衡人力资源供求的政策实施中,需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

  十九、企业应该如何对待提升受阻人员?当公司的业务主管的年均离职率过高时,公司应该如何做?(重点)

  1、进行“一对一”面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力和学习,全面提高个人素质。

  3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任,或者提高他们的薪资等级。

  2、加大对公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管; 3、采用多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

  (2)工作(职位)差异原理:不同的职位具有差异性,包括内容和职位的差异性。

  (3)人岗匹配:人适其事、事宜其人,根据个体间的不同素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上。

  人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。

  (1)客观测评与主观测评相结合;(2)定性测评与定量测评相结合;(3)静态测评与动态测评相结合:静态测评比较容易看出差距,动态测评有利于指导。静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等;动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。(4)素质测评与绩效测评相结合;(5)分项测评与综合测评相结合。

  答:1、横向结构:对员工素质的要素进行分解,它包括: (1)结构性要素:静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理素质。

  (2)行为要素:动态角度反映员工素质及其功能行为特征,指员工的实际工作表现及所处的。其中外部主要指工作和组织背景。内部指个人所具备的素质。

  (3)工作绩效要素:工作的表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。

  2、纵向结构:是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评注重测评素质的完备性、明确性和性,纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标(测评内容的代表)、测评指标(即把测评目标变成可操作化)。三者表达了不同层次。

  答:1、效度参照性标准体系:根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。比如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容直接相关;

  测评标准体系,而与测评客体本身无关。主要适用于不能或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价标准不是客观的、绝对的,而是主观的、相对的。

  答:(1)确定被测评对象范围和测评目的;(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准;(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(4)选择合理的测评方法。

  答:(1)组建招聘团队; (2)员工初步筛选; (3)设计测评标准:确定多个测评指标。

  (4)选择测评工具:对每个不同的指标根据情况选择不同的方式,如无领导小组、结构化面试、文件框等。 (5)分析测评结果:这里的计算方法请参照P99页,将是很可能考试的地方,并让你对每个员工的特点进行总结,只要照实讲述和计算即可。 (6)作出最终决策 (7)发放录用通知

  答:1、原则,不偏;2、有主见,善于思考;3、有一定的测评经验;4、有一定的文化水平;5、有事业心,不怕得罪人;6、作风正派,办事;7、了解被测评对象的情况。

  答:一、面试的准备阶段:制定面试指南、准备面试问题、评估方式的确定、培训面试考官。

  二、面试的实施阶段:关系建立阶段(消除紧张)、导入阶段(阶段,以性问题为主)、核心阶段(行为性问题更多,了解关于核心胜任力的事例)、确认阶段、结束阶段。

  三、面试的总结阶段:综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的评价阶段

  答:(1)充分准备;(2) 灵活提问;(3)多听少说;(4)善于提取要点;(5)进行阶段性总结;(6)排除各种干扰; (7)不要带有个人;(8)在倾听时注意思考;(9)注意肢体语言信息.

  答:(1)简历并不能代表本人;(2)工作经历比学历更重要;(3)不要忽视求职者的个性特征;(4)让应聘者更多地了解组织;(5)给应聘者更多地表现机会;(6)注意不忠诚和欠缺诚意的面试者;(7)关注特殊员工;(8)慎重地做决定; (9)面试考官要注意自身的形象。

  答:1、行为描述面试是一种独特的结构化面试,它采用的问题都是基于关键胜任特征(胜任力)的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息:一是应聘者过去的工作经历,以预测他未来的发展趋势;二是了解他对特定行为所采取的行为模式。 2、其基本实质是:(1)用过去的行为预测未来的行为;(2)识别关键性的工作要求;(3)探测行为样本。

  3、其基本假设是:过去的行为可以预测未来;说和做是截然不同的事情。与应聘者说的不同,他过去的实际行为的实例更重要。

  (1)情景(situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务; (2)目标(target):应聘者在情景中应该达到的目标; (3)行动(action ):应聘者为达到目标所采取的行动; (4)结果(result):即该行动的结果,包括积极效果和消极效果。

  (4)面试测评的内容不仅包括知识和仪表,还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取。

  答:常见的问题有: (1)面试目的不明确;(2)面试标准不具体; (3)面试缺乏系统性;(4)面试问题设计不合理;(5)面试考官的(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)。

  答:1、无领导小组(leaderless group discussion L)讨论是评价中心的主要组成部分,由一定数量的一组被评人(6~9人),在的时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中每个处于平等的位臵,并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形式,快速诱发人们的特定行为,并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。 2、无领导讨论的类型包括:

  (1)根据主题有无情景性,可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论,主要是针对一个性的问题来进行,问题设计上应该有一定难度,或者是两难问题。

  (2)根据是否分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 作为一项比较先进的测评方法,无领导小组讨论具有生动的人际关系互动,能在被评价者之间产生互动;讨论过实,易于客观评价;被评价者难以掩饰自己的特点;测评效率高。

  存在的问题在于:题目的质量影响测评的质量;对评价者和测评标准的要求较高;应聘者表现易受同组其他影响;被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

  (2)晕轮效应:以点概面,以员工某个方面的特点来判断其整体状况。 (3)近因误差:测评人员对被测对象近期状况记忆清楚,对远期表现比较模糊,容易以近期表现来判断整个时期的偏差。 (4)感情效应:彼此之间的关系影响测评结果。 (5)参评人员训练不足。

  答:评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术,通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断,然后将所有测评师的意见进行汇总,从而得出对个体的综合评估。简单讲,评价中心就是讲受评人臵于一系列模拟的工作情景中,由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。

  1、用于选拔员工,重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。

  3、用于员工技能发展,在培训诊断的基础上,改善提高其能力。 评价中心技术主要包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

  答:1、原理有:流行的素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“,把人的素质从内到外大致分为内在素质(态度、动机、价值观念)、知识和技能、外在行为三部分。其中,内在素质只能通过外在行为来衡量,心理学理论也说明人的内心世界总是会表现在外在行为中,但二者并不是一一对应的,观察者会有自己的情感反应。因此,通过无领导小组希望通过外在行为展现讨论者的内在素质特点。 2、无领导小讨论要取得成功需要注意:

  (1)评价者要具备较丰富的知识和经验:要对评价者进行培训和选择,同时还要规范评分要素和评分表,尽量减少误差。

  (2)被评价者要有机会充分展现自己:无领导小组注重挖掘被评估者的内在素质。因此,被评价者要能根据题目尽量表现自身能力。 (3)在题目设计上,要根据联系工作内容、难度适中,同时要具有一定的冲突性等原则进行设计。

  答:员工培训规划是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配臵情况,对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。

  1、培训需求分析(基础);2、工作岗位说明; 3、工作任务分析;4、培训内容排序; 5、描述培训目标;6、设计培训内容;7、设计培训方法;8、设计评估标准;9、试验验证。

  1、系统性:从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择,乃至培训标准的制定都要保持统一性和一致性。

  4、普遍性:应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。

  培训目的、培训目标、培训对象和内容; 培训的范围:个人、基层(班组或项目小组)、部门(职能还是业务)和企业。

  培训的规模、时间、地点、费用(直接成本和间接成本)。 培训的方法、教师、计划的实施

  答:1、肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。它强调三个主要问题:(1)、学习什么,达到怎样的熟练程度;(2)、教学程序、教材和人员如何组合,才能最佳地实现培训目标;(3)、使用什么手段来评价学习结果。其主要优势是:将特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素,加以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。

  2、加涅和布里格斯的教学设计程序。美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统、课程级、课堂级、系统B级,共14个步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。

  3、迪克和凯里的教学设计程序。美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有9个步骤。该程序更注重对学习内容的分析和鉴别,强调从的角度收集数据以修改教学。该模型首先明确通过教学以后能做什么,再分析的生理、心理和社会特点,以确定培训的起点。

  4、我国常用的教学设计程序。我国流行一种简单实用的教学设计程序,既适用于一门课程和一个教学单元的设计,又适用于一节课的教学设计。共7个步骤:确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方法及、实施具体的教学计划、评价的学习情况。

  1、培训项目计划:企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划; 2、培训课程分析:课程目标分析与培训分析; 3、信息和资料的收集; 4、课程模块设计; 5、课程内容的确定; 6、课程演练与试验; 7、信息反馈与课程修订。

  答:(1)外部聘请师资的优点有:选择范围大,可获取高质量的师资力量;带来许多全新的概念和思想;对的吸引力较大;可提高培训的档次,引起企业各方面重视;容易营造气氛,获得良好的培训效果。

  (2)外部聘请师资的缺点有:企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险;外部教师对企业以及缺乏了解,可能使培训适用性降低;外部教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训纸上谈兵;外部聘请教师成本较高。

  (3)开发内部师资的优点有:对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果;与相互熟识,能培训中交流的顺畅;培训相对易控制。

  (4)开发内部师资的缺点有:内部人员不易于在中树立,可能影响在培训中的参与态度;内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受决定,不易上升到新的高度。

  答:不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括:专业技能、人文技能、技能。级别越高,技能要求越高。

  专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。

  基层管理人员:专业技能最重要,其次是人文技能,再次是技能。在员工培训方面,则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形式。

  创业初期,公司人数有限,主要精力放在市场营销上,主要业务活动由创业者支撑。此时,企业的当务之急是发现客户,推动企业快速成长,企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

  在发展期,企业有了稳定的销售量,组织开始快速扩张,企业需要培养一部分中层干部,组建管理团队,分担业务量。因此,企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力,如培养并影响他们的管理风格和思维习惯,使之适应企业的要求。提高他们的管理知识,加深他们对行业发展的认识,以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观念和管理技能,促进企业长远发展。

  企业的成熟期是指企业完成规模扩张,成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己的核心竞争力,推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来,从根本上提高企业的素质。企业应该集中力量建设企业文化,将企业长期发展所必需的观念、规则和态度到每一个员工中去,并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

  答:1、培训方向:与高层相比,中层应更侧重于业务上的培训,向他们传递相关的管理新知和。提高他们理解和执行高层的决策方针能力,能更好履行管理职能。

  2、培训目标:提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能够适应不断变化的。使其能够宣传和深化企业的旨、、、价值观和管理文化。培养个别成为高层未来的人。

  (1)、开发他们的任职能力。 (2)、提高他们的业务决策能力、计划能力,使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动种人的行为。

  答:美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训四个基本层级体系: 第一层次:反应评估——受训者对培训的满意度; 第二层次:学习评估——受训者的学习收获; 第三层次:行为评估——员工态度、行为的变化; 第四层次:结果评估——受训者的实际。

  1、反应评估:在课程刚结束时进行,了解对培训项目的主观感觉和满意程度。方法有:问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。优点:易于进行,是最基本、最普遍的评估方式。缺点:对老师有好感而给课程全部高分(情感),或因为对某个因素不满而课程。

  2、学习评估:对学习效果的度量,即评估在知识、技能、态度或行为方面的收获。所有的评估,都是为了评估学习情况,往往是培训中或培训后进行,由教师或培训员来负责实施。优点:对培训有压力,对培训老师也有压力,促使他们培训更认真。缺点:评估带来的压力可能使报名不积极;所采用的测试方法的信度和效度有多大,测试方法的难度是否适合,对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。

  3、行为评估:主要评估在工作中的行为方式有多大程度的改变。评估方法:观察、主观评价、客户评价、同事评价等。最大的优点:培训的目的就是改变的行为,该评估能直接反映培训的效果;能让高层和直接主管看到效果,对培训更支持。缺点:在培训结束后几周或几个月,花费时间和精力的成本很高,难以开展。问卷的设计很重要但难度很大,结果很容易受到其他因素影响。

  4、结果评估:第四级评估,通过对质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指标,在培训前和培训后对比,可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。优点:培训上的根本目的就是提高上述指标。如果这些指标能令人信服,则可以指导培训课程计划,把培训经费放到最能为企业创造经济效益的课程上来。

  缺点:1)需要时间很长;2)相关经验很少,评估技术不完善;3)还必须取得管理层的合作;4)多因多果,难以确定业绩结果与课程之间的相关性有多大。

  答:一共有6个步骤:(最好在每一点作一点说明) 1、作出培训评估的决定; 2、制定培训评估的计划; 3、收集整理和分析数据; 4、培训项目成本收益分析; 5、撰写培训评估报告; 6、及时反馈评估结果。

  答:撰写要求有: (1)调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性,即调查样本要具有代表性。 (2)要实事求是,切忌过分美化和评估结果。 (3)评估者必须综观培训的整体效果,不要以偏概全。 (4)对于培训结果中的消极因素,评估者要用圆熟的方式论述,避免打击培训人员的积极性。 (5)当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。

  ②概述评估实施的过程:是方部分,要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度指标。

  答:效标即指评价员工绩效的指标及标准,是我们为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类:

  第一类属于特征性效标,即考量员工是一个什么样的人,侧重点是员工的个人特质,如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。

  第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”,这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

  第三类属于结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品,其工作成效如何?”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。

  绩效考评的方法,按照所选择的效标不同,可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法外,还包括三种类型:

  (1)行为导向型的考评方法,包括:主观考评方法,主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法,主要有关键事件法、选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

  (2)结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

  (3)综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法(含有6种技术:实务作业或套餐式、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告)。

  答:合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法,它有以下几个特点:

  (1)它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作的培育。 (2)考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。(3)表格现实简单便于填写说明。(4)考评量表采用了三个评定等级,即“极好、满意和不满意”,(注意,这个地方容易出选择题),使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”,什么是“错误的”。

  答:由于绩效考评对象与考评的方法的多样性,在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下7种问题的制约和影响:

  1、分布误差(1)宽厚误差或宽松误差(2)苛严误差(3)集中趋势和中间倾向。

  3、个人:基于被考评者个人的特征,因考评者个人的或者偏好的不同所带来的评价偏差。

  4、优先和近期效应:优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价。

  6、后继效应(记录效应):考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

  7、评价标准对考评结果的影响等:工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。

  (1)组织绩效考评指标体系:生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。

  (2)个人绩效考评指标体系:在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下,应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面,建立个人绩效考评指标。

  (2)行为过程型的绩效考评指标体系:以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系;

  (3)工作结果型的绩效考评指标体系:用实际的产出结果,包括物质性的实物产品和性的非实物的。

  答:1、工作分析:了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等,初步确定绩效考评指标。

  2、理论验证:依据绩效考评的基本原理和原则,对所设计的绩效考评指标进行论证,使其具有一定的科学依据。

  2、先进合理的原则:考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,还应当具有一定的超前性。

  3、突出特点原则:考评标准应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

  4、简洁扼要的原则:绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言,表达力求简明扼要。 绩效考评标准一般有两种:一种是综合等级标准:将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合,根据反映考评指标综合程度的不同,按顺序进行等级划分并一定的分值。另一种是分解提问标准:将反映指标内涵和外延等诸方面的特征并列,对并列的特征采用一定的标书方式进行提问,考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。

  绩效考评标准量表的设计也相当重要,它可以分为四类: 1、名称量表:最低的形式,根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。2、等级量表:派给事物某一类别的数字或特征,但这些数字和特征具有等级或序列的特征。3、等距量表:除了具有类别和等级量表的特征外,还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。4、比率量表:在量表中的测量水平是最高的,一个量表除了具有类别、等级和等距量表的特征外,还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法,除了与等距量表相同外,还可以使用几何平均

  答:关键绩效指标(KPI)的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标,建立战略导向的KPI体系的意义有:

  (1)使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

  (2)通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地企业地总体发展战略,成为实施企业战略规划地重要工具。

  (3)彻底转变传统的以控制为中心的管理。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励,最大限度地激发员工地斗志,调动全员地积极性、主动性和创造性。

  关键绩效指标应具有以下几个特点:( (1)能够集中体现团队与员工个人地工作产出,即所创造的价值;(2)采用的关键绩效指标和标准要能突出员工的贡献率; (3)明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 选择关键绩效指标的原则有5个,分别是:1、整体性;2、增值性;3、可测性;4、可控性;5、关联性。

  (2)网络系统可以简化评价管理工作,降低评价过程的复杂性。 (3)保持了整个评价过程的适时性和动态性。 (4)大大降低了评价成本。

  面临的问题有: (1)受公司网络化程度影响大; (2)存在网络安全隐患。

  十、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里(4条,容易出问答题和选择题)

  答:(1)从绩效考评的目的来看,前者是以战略为中心,指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了更好地控制员工个人的行为。

  (2)从考评指标产生的过程来看,前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。

  (3)从考评指标的构成来看,前者是通过财务和非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩。

  (4)从指标来源看,前者来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关。

  答:平衡计分卡(BSC)就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系,它将企业战略目标逐层分解为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不同角度,即财务、客户、内部流程、学习与成长,来衡量企

  业的业绩,从而帮助企业解决两个关键问题:有效的企业绩效评价和战略的实施。

  1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

  3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡计分卡也是一种十分先进的“游戏规则”,即一种规范的管理制度。

  答: 360度考评方法又称为全视角考评方法,它是由被考评者的上级、同事、下级和(或客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。

  (1)进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法;(2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 2、培训考评者:

  (1)组建360度考评者队伍,由被考评者自己选择或由上级指定,不管如何选择,都应得到被考评者的同意;

  (2)对选拔出的考评者进行如下考核:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 3、实施360度考评:

  (1)实施考评,对具体过程进行和质量管理。 (2)统计评价信息并报告结果。

  (3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 (4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,指定改善绩效的行动计划。 4、反馈面谈。 5、效果评价。

  (3)总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统。

  2、应选择最佳的时机,在组织面临士气问题、处于过渡期,或者走下坡时,不宜采用360度考评的方法。(重要,容易出选择题) 3、上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见线、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见,上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同。

  2、考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征; 3、有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系。

  4、采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,了评价结果的有效性。

  5、360度考评充分尊重组织的意见,有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织的创新性。

  1、侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩效评价相结合,让评价更全面。2、信息来源渠道广,但是从不同渠道得到的并非总是一致的。 3、增加了收集和处理数据的成本。4、在实施过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织忠诚度下降等。

  答:1、提取关键绩效指标的方法有三种:(1)目标分解法:确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析。(2)关键分析法:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块,再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。(3)标杆基准法:将企业自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具有影响力的或竞争力的企业的关键绩效行为做基准,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 2、提取关键绩效指标的程序和步骤有5个,分别是:(1)利用客户关系图分析工作产出。(2)提取和设定绩效考评的指标:运用SMART原则,即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间的。(3)根据提取的关键绩效指标设定考评标准。(4)审核关键绩效指标和标准(5)修改和完善关键绩效指标和标准。

  答:薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。

  从主持薪酬调查的主体看,薪酬调查又可以分为调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。

  1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础; 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势; 4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。

  2、确定调查范围:同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、与本企业雇用同一类的劳动力,可构力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作均合乎一般标准的企业。

  3、选择调查方式:企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会息、问卷调查。

  4、薪酬调查数据的统计分析:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。

  3、确定调查内容:薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。

  答: 1、通过市场调查,掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则,对该公司的薪资水平进行全面调整,使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。

  2、加强企业的人力资源管理基础工作,对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价,为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

  3、建立严格的劳动定额管理制度,完善各类人员的绩效考评体系,为建立内部公平(内部公平性原则)的薪资制度奠定基础。

  4、根据企业所属行业的性质,一般员工适宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础,采用组合型薪资制度。

  5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上,对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整,实行宽带式薪资结构,以体现中级管理人员工资的特点。

  6、企业高层管理人员应当在现行管理人员薪资制度的基础上,实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

  答:工作岗位分类的内涵:工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级,在行政人事管理中,被称为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

  1、岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下,比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个。

  2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

  3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在分类的粗细方面,应以实用为第一原则,不宜将类别划得过细。如大类不超过4个,小类不超过10个等。

  1、按照岗位承担者的性质和特点,比如生产类和管理类; 2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分:比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。

  2、岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别;

  3、根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并将此作为各项人力资源管理工作的依据;

  4、建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配臵状况,为企业员工的分类管理提供依据。

  1、企业外部影响因素:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、的法律法规。

  2、企业内部影响因素:企业自身特征、企业决策层的工资态度。 企业工资制度设计的原则有:

  1、公平性原则:内部公平性和外部公平性。 2、激励性原则:差别性原则,根据工作的差别确定报酬的差别。 3、竞争性原则:达到吸引、激励和保留员工的目的。 4、经济性原则:企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 5、性原则:符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。

  2、岗位评价与分类:岗位分析、岗位评价、分类分级。 3、工资市场调查 4、工资水平的确定:(1)将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上;

  6、工资等级的确定: 1)分层式工资等级类型2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型。

  答:1、岗位工资制:以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级,最大的特点是“对岗不对人”,它代表了工资制度发展的主流。

  (1)根据岗位支付工资;(2)以岗位分析为基础;(3)、客观性较强。 主要类型有:

  (2)岗位薪点工资制(优点:a、直接与企业效益和工作业绩相联系,体现了效率优先的原则;b、工资用薪点表示,工资更容易分配到关键岗位,充分发挥了工资的激励机制;c、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定,有利于提高团队的协作)

  2、技能工资制:以员工的技术和能力为基础的工资,它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企业,要求企业有一种比较的、有利于员工参与的企业文化。

  (1)明确对员工的技能要求;(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系;(3)将工资计划与培训计划相结合。

  2、绩效工资制:本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。

  (3)反馈的频率不是很高,而且反馈的方向大部分是单方向的,是从管理人员向下属员工反馈。

  (3)如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的,整个绩效工资制度就有崩溃的。

  主要形式有:(1)计件工资制;(2)佣金制(提成制)。 特殊群体的工资:

  (1)管理人员的工资:构成包括基本工资、金和红利、福利和津贴; (2)经营者年薪制:一般由固定工资与可变工资(浮动工资)构成。 主要有两种组成形式: (1)基本工资加风险收入;(2)年薪加年终金。 实施时应具备的条件:

  (1)有健全的经营者人才市场,完善的竞争机制;(2)明确的经营者业绩考核指标体系;(3)健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制。

  答:团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。 团队工资的主要组成要素有:

  2、激励性工资。对于平行团队来说,不应该给激励性工资,因为容易造成不公平感。而对于流程团队而言,应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说,应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队的激励性工资。

  3、绩效认可励。分为两种:货币性励和非货币性励。非货币性励用来认可优良的业绩表现,货币性励用来认可优良的工作结构。

  答:1、平行团队工资制度的设计,企业应该确保将小部分的时间和精力投入到团队中去,而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此,平行团队通常不使用激励性工资形式,而认可励尤其货币性的认可励比较适用。

  2、流程团队的工资制度设计中,基本工资应该是团队工资结构方案的关键,基本工资支付的主要依据就是团队的能力和技能。为了更有效地激励员工,企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地励,因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。

  3、项目团队工资制度的设计中,基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分,项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化,同时项目团队的工作中的可变因素比较多,因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。

  答:宽带式工资结构的涵义是:将企业传统的10个、20个,甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合,压缩原有工资等级的数目,扩大各个工资等级覆盖的岗位范围,拉宽各个工资等级的浮动范围,从而形成一种新的工资管理系统。 宽带式工资结构的作用主要有:

  1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构,打破了传统工资结构所和强化的那种严格的等级制,有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。

  2、宽带式工资结构能引导员工提高。 3、宽带式工资结构有利于岗位变动。

  4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5、宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 宽带式工资结构的设计程序包括: 1、明确企业的要求:要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。 2、工资等级的划分:即确定工资宽带的数量,大多数为4~8个,少数10~15个,部分企业甚至只有两个:管理人员和技术人员。

  3、工资宽带的定价:向处于同一工资宽带之中,但是职能却各不相同的员工支付工资。

  4、员工工资的定位:绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。 5、员工工资的调整:企业必须建立绩效管理体系,这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。

  答:一、含义有:是指工资标准的调整,是工资正常运行和调整的一个重要组成部分。

  1、工资定级性调整:对没有工资等级的员工进行工资等级的确定,如试用期的员工确定工资等级等。

  应注意的因素:(1)员工的生活费用;(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平;(3)新员工的实际工作能力;(4)内部公平性和对外具有竞争力的平衡。

  十二、如果出案例分析题,让你对某一家企业的薪酬制度进行调整,或者是设计一个新的薪酬制度,你可以如下回答:

  2、应根据以下原则设计新的工资制度:(1)公平性原则:内部公平性和外部公平性。 (2)激励性原则:差别性原则,根据工作的差别确定报酬的差别。 (3)竞争性原则 (4)经济性原则 (5)性原则

  3、可采用宽带式工资制(此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式),并把员工的工资结构进行调整,可以由4个部分组成:

  (2)岗位工资:是工资构成中的相对固定发放部分,原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先,在岗位分析的基础上,确定岗位系数,控制在1~5之内;然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数:岗位工资标准=岗位工资基数×岗位工资系数;岗位工资基数=岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。

  (3)岗位绩效工资:是工资构成中全浮动部分,取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。

  4、根据上述四个部分确定员工新的工资构成:(1)岗位基本工资,占岗位工资标准的60%;(2)岗位绩效工资,占岗位工资标准的40%;(3)政策性津贴、补贴;(4)年终金;(5)特殊贡献。

  1、如果员工有加薪要求,但绩效较差,不符合加薪标准,则向其解释政策,鼓励其努力;

  2、如果员工绩效较好,却没有加薪,则需要考虑是原有薪酬已经较高,还是工作失误。如果是前者,则解释以获得其理解;如果是后者,则需要纠正错误。

  3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时,不能轻易对二者进行比较,如果二者属于同一部门,交由部门经历进行解释;如果不属于同一部门,则告诉其部门不同标准不同。

  2、劳务派遣单位与派遣劳动者之间签订劳动合同,属于劳动关系,需要向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇等。但劳务派遣单位只是形式上的雇主。

  3、接受单位是劳动关系当事人中的第三人,与派遣劳动者之间也属于劳动关系,它同时也是劳动派遣机构的客户。它为劳动者提供工作岗位和其他劳动条件,进行劳动组织和劳动监督、劳动安全教育等,并向劳务派遣单位支付派遣费用。

  4、派遣劳动者要成为接受单位的劳动组织中的,服从接受单位的指挥命令和劳动规则,并付出劳动。

  5、三方之间存在两个劳动关系,但都是不完整的劳动关系,通过劳务派遣协议组合在一起才是“既有形式也有关系”的完整劳动关系,因此属于组合劳动关系。

  1、形式劳动关系的运行:劳务派遣单位是形式劳动关系的主体之一,是以劳动力派遣形式用工的用人单位。

  2、实际劳动关系的运行:接受单位是实际劳动关系的主体之一,是劳动者实际劳动给付的用工单位。

  3、劳动争议:劳动争议只能出现在:被派遣劳动者与劳务派遣单位之间;被派遣劳动者与接受单位之间。

  1、降低劳动成本:属于劳动专业化分工,协作提高生产力。它可以最大程度节约用人单位的运营成本。

  2、促进就业与再就业:劳动力市场在总量和结构上会存在供求失衡。劳动者派遣则更灵活,能弥补失衡。

  3、为强化劳动法制提供条件:中小企业可能没有能力和条件来处理劳动法律事务,而劳务派遣单位的专业操作,可以为强化劳动法制提供条件。 4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。

  答:(1)劳动争议只能出现在:派遣劳动者与劳务派遣单位之间;派遣劳动者与接受单位之间。劳务派遣单位与接受单位之间的争议,属于民事纠纷,由民决,不属于劳动争议。

  (2)如果派遣单位与接受单位合谋派遣劳动者的权益时,二者都应当作为被诉人。在其中一方用人单位单独承担法律责任的争议中,如果结果处理与另一方用人单位有直接的利害关系,则前者属于被诉人,后者作为第三人。

  (3)处理异地劳动争议的原则:派遣劳动者与劳务派遣单位的劳动争议,由派遣机构所在地管辖。派遣劳动者与接受单位的劳动争议,由接受单位所在地管辖。也可由劳动合同或劳动者派遣协议约定,由当事人选择劳务派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。

  三、劳务派遣中,对被派遣劳动者的管理应注意哪些要点?(考试重点) 答:被派遣劳动者的接受单位作为实际用人主体,享有获得劳动给付的,对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等,严格履行劳动者派遣协议的义务其管理的特殊性在于要避免可能出现的劳动歧视。管理要点包括:

  1、派遣雇员与正式雇员享有平等的劳动,如参加工会的、参与的、提请劳动争议处理的,实际用人单位的集体合同的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等标准也同样适用于派遣雇员。

  3、用人单位的内部规则,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价要与正式雇员平等。

  4、实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

  5、被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关,与劳务派遣单位解除劳动合同。

  6、派遣雇员的派遣期限到期,应提前告知,并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

  答:(一)工资指导线、为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制。2、引导企业自觉控制人工成本水平。3、完善国家的工资宏观调控体系,体现了市场经济条件下“政企分开”。

  (二)工资指导线、工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求,企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长,平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。2、工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况,综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。3、制定工资指导线实行协商原则,由省、自治区、直辖市人民劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定,并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后,由地方(或委托劳动保障行政部门)颁布。

  答:1、建立并完善该制度,能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配臵方面发挥基础性的调节作用提供条件。2、该制度有利于劳动管理部门转变职能。3、该制度有利于引导劳动力合理、有序流动,调节地区、行业之间的就业结构,使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合,构建完整的劳动力市场体系。4、该制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考,也为企业工

  答:(1)含义:工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平(工资协议的期限;工资分配制度、工资标准和工资分配形式;职工年度平均工资水平及其调整幅度;金、津贴、补贴等分配形式;工资支付办法;变更、解除工资协议的程序;工资协议的终止条件;工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项。共9项)等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为

  (2)程序:1、工资集体协商代表的确定;2、工资集体协商的实施步骤;3、工资协议的审查;4、明确工资协议的期限:一般一年一次。双方均可在原协议满前60日内,向对方提出申请。

  (3)实施步骤:1、提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书,明确协商的时间、地点、内容,应于20日内予以书面答复。2、在不违反有关法律、法规的前提下,协商双方有义务按照对方的要求,在协商开始前5日内,提供于工资集体协商有关的线、协商形成的工资协议草案,应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4、双方达成一见后,由企业行政方制作正式工资协议文本,经双方首席代表签字盖章后成立。

  答:劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵守的原则有:1、着重调解及时处理原则:劳动争议处理的全过程都属于调解,其他程序也必须先调解,调解不成时才能进行裁决或判决,而且必须要在时限内解决,以当事人利益。2、在查清事实的基础上依法处理的原则。3、当事人在适用法律上一律平等的原则,也就是原则。

  劳动争议处理的程序有:1、根据劳动立法的有关,当发生劳动争议时,争议双方应协商解决;2、不愿协商或者协商不成,当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解;3、调解不成或不愿调解,当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁;4、当事人一方或双方不服仲裁裁定,则到,由依法审理并做出最终判决。

  答:劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。 劳动争议仲裁的原则是:

  3.强制原则:申请裁决不需双方同意,一方提起即可;仲裁厅调解不成时,可直接行使裁决权,无须当事人同意;发生效力后,可申请强制执行。

  5.区分举证责任原则:平等主体关系的争议事项,遵循“谁主张谁举证”的原则;隶属关系的争议事项,实行“谁决定谁举证”的原则。

  1、申请和受理劳动争议发生后,当事人双方都可以自知道或应当知道其被侵害之日起的30日内,以口头或书面的形式向调解委员会提出申请,并填写(劳动争议调解申请书)。调解委员会在征询对方当事人的意见后,进行审查并做出受理或不予受理的决定。

  3、制作调解协议书或调解意见书:调解委员会调解劳动争议的期限为30日,即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束,到期未结束的,视为调解不成。

  答:1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为。该行为包括积极行为和消极行为。

  2、分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。 3、分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的关系。

  4、分析确定行为人的行为是否有主管上的,其可以是故意,也可以是。

  答:团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。

  1、争议主体的团体性:不是劳动者个人,而是劳动者团体。 2、争议内容的特定性:内容涉及企业的一般劳动条件等事项,具有广泛性和整体性。

  2.由劳动争议协调处理机构协调处理:劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上,拟订协调处理方案。自决定受理的15日内结束。

  3.当事人的义务:(1)发生团体劳动争议,当事人应当进行平等协商,以期取得一见。(2)在申请和协调处理期间,职工不进采取过激行为,而企业也不得解除职工代表的劳动关系。

  答:1、营造劳动安全卫生观念:安全第一,预防为主的观念。 2、营造劳动安全卫生制度。

  3、营造劳动安全卫生技术,包括工作场所优化和劳动组织优化。 4、劳动工作场所优化包括(1)科学装备、布臵工作地;

  (2)保持工作场所的正常秩序和良好的工作 (3)正确组织工作场所的供应和服务; (4)劳动优化。

  (1)申请和受理:劳动争议发生后,当事人双方都可以自知道或应当知道其被侵害之日起的30日内,以口头或书面的形式向调解委员会提出申请,并填写(劳动争议调解申请书)。调解委员会在征询对方当事人的意见后,进行审查并做出受理或不予受理的决定。

  (3)制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议的期限为30日,即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束,到期未结束的,视为调解不成。